Буду признателен, если поделитесь информацией
в социальных сетях
|
Я доступен по
любым средствам связи , включая видео
|
 |
 |
 |
Видеоматериалы автора сайта
| Аудиокниги | Музыка | онлайн- видео | Партнерская программа |
| Фильмы | Программы | Ресурсы сайта | Контактные данные |
Если в течении 10 сек. не открылось окно загрузки , нажмите ссылку
|
Моргунов_Модели и методы управл персоналом |
| Аудиокниги | Музыка | онлайн- видео | Партнерская программа |
| Фильмы | Программы | Ресурсы сайта | Контактные данные |
|
Выдержки из произведения (полностью вы можете скачать его по ссылке в архиве)
Русский Гуманитарный Интернет Университет
Библиотека
Учебной и научной литературы
МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
РОССИЙСКО-БРИТАНСКОЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
Под редакцией Е.Б. Моргунова
Рекомендовано в качестве учебного пособия для магистерских специальностей Московской высшей школы социальных и экономических наук
Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2001
ББК 65.050М74
М74 МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
Как сократить расходы на зарплату, при этом повысив трудовую мотивацию подчиненных? Как менеджеру по персоналу помочь в решении личностных и семейных проблем сотрудников? Что помимо зарплаты дает человеку возможность трудиться? Как построить процедуру оценки сотрудников на основе кейсов? Как руководителю получить больше удовольствия от выполняемой им работы? Почему менеджмент до сих пор сложно называть наукой? Ответы на эти и многие другие вопросы можно найти в совместном российско-британском учебном пособии «Модели и методы управления персоналом». Учебное пособие может быть полезно студентам и преподавателям в процессе подготовки к курсам «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Индустриальная/организационная психология», «Труд и зарплата», «Организационное развитие». Знакомство с пособием рекомендовано также руководителям и менеджерам, поскольку многие направления практики управления рассмотрены в нем с новых методических позиций и с использованием современных данных.
Оригинал-макет разработан в редакции журнала «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» Петровой М.В.
Корректор: Крюк Т.Н. ISBN 5-87057-267-3 ã Моргунов Е.Б.,2001 СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ ЧАСТЬ 1. РУКОВОДИТЕЛИ, ПОДЧИНЕННЫЕ, HR МЕНЕДЖЕРЫ ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ Макрокатегории организационного поведения Внутригрупповые процессы Межгрупповые процессы Поведение современных компаний Категории освоения мира и обучаемость организации Креативность организации ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ЛИТЕРАТУРА ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ РЕФЛЕКСИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Проблематизация понятия «труд» Рефлексивное управление Рефлексивное управление в ряду других концепций управления Праксеология Инженерия рефлексивного управления ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ЛИТЕРАТУРА ГЛАВА 3. ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УМЕНИЯ Концепции лидерстваГруппы и их свойства Классификации концепций лидерства Функции руководителя Феноменология лидерства Тендерные аспекты лидерства ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПОДГОТОВКИ ЛИТЕРАТУРА ГЛАВА 4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ПРОЦЕСС И КАК МЕТОДИКА Принятие решений вне деловой сферы Принятие решений в деловой сфере ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ ЛИТЕРАТУРАЧАСТЬ 2. СТИМУЛЫ, МОТИВЫ И ЧУВСТВА РАБОТНИКОВ ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЗАНЯТОСТИ И БЕЗРАБОТИЦЫ Введение Что служащий может приобрести благодаря работеПочему мы работаем? Методы исследования удовлетворения работой Методы повышения степени удовлетворения работой Удовлетворение работой и производительность трудаПсихологическое воздействие безработицы Почему безработица нарушает психологическое равновесие? Безработица, бедность, социальное выпадение (social exclusion)ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИЛИТЕРАТУРА ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЧТЕНИЕ ГЛАВА 6. МОТИВЫ РАБОТНИКА И ИХ СТИМУЛИРОВАНИЕСтимулирование производительности труда по Ф. Тейлору Оценка и аттестация сотрудников Функции аттестации Экспертная оценка профессионально важных качеств и система стимулирования Стимулирование без мотивацииУправление мотивацией, основанное на психологических концепциях Теория потребностей Ф. Герцберга Метод управления по целям ГЛАВА 7. КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ: СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ ВведениеСодержание и структура компенсационного пакетаРазработка компенсационного пакетаСоздание локальных нормативных актовВнедрение компенсационного пакетаВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ЛИТЕРАТУРАЧАСТЬ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИНАМИКЕ ГЛАВА 8. КОНФЛИКТНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СИТУАЦИИСтереотипы в восприятии новшества Причины сопротивления изменениям Этапы введения изменений Изменение и конфликт Определение конфликта Позитивные функции конфликта Классификации конфликтов Причины конфликтов и их компоненты Уровни оппонирования Стадии конфликта Эмоциональная сторона конфликта Типичные ошибки при разрешении конфликтов Стили деятельности конфликтологов Пример процедуры разрешения конфликтной ситуации ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ ЛИТЕРАТУРА ГЛАВА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИ И, МЕТОДЫ Менеджер по персоналу ¾ агент изменений в организации Саморазвивающаяся организация Процесс организационных изменений Планирование изменений Саморазвивающаяся организация как процесс ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ЛИТЕРАТУРА ГЛАВА 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ЛИТЕРАТУРА Глава 11. КЕЙС-ТЕСТ ¾ НОВАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ Методика разработки кейс-теста Первая процедураВторая процедура Общие результаты первого этапа разработки кейс-теста Второй этап разработки. Проверка надежности ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ЛИТЕРАТУРА ПРИЛОЖЕНИЕ К УЧЕБНОМУ ПОСОБИЮ УЧЕБНЫЕ КУРСЫ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» МОСКОВСКОЙ ШКОЛЫ СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ ПРОГРАММА КУРСА «ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ» ПРОГРАММА КУРСА «ОСНОВЫ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ» ПРОГРАММА КУРСА «ТЕСТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА» ПРОГРАММА КУРСА «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ ПРОГРАММА КУРСА «ПСИХОЛОГИЯ ТРУДА» ПРОГРАММА КУРСА «МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА» ПРОГРАММА КУРСА «КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ» ПРОГРАММА КУРСА «ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ ПРОГРАММА КУРСА «СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ» ПРОГРАММА КУРСА «МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»
ПРЕДИСЛОВИЕ Это учебное пособие является результатом совместной работы нескольких авторов с российской и британской стороны. Материалы, нашедшие место в учебном пособии, отражают опыт практической работы в сфере управления персоналом и обучения менеджеров по работе с персоналом в Академии народного хозяйства при Правительстве России. Более четырех лет в Московской школе социальных и экономических наук успешно функционирует программа повышения квалификации «Управление персоналом». За прошедшее время мы выпустили девять потоков слушателей, которые работают теперь менеджерами по работе с персоналом, консультантами, тренинг-менеджерами в более чем пятидесяти организациях города Москвы. Естественно, что за четыре года работы программы накопился большой опыт и понимание того, что не вся информация может соответствовать устной форме изложения. У нескольких преподавателей одновременно и независимо друг от друга появилась идея создания совместного учебного пособия, которое отражало бы наш подход к практике и методам управления людьми в организациях. Поскольку наша Школа по статусу является российско-британским поствузовским университетом, мы посчитали важным привлечь к написанию пособия наших коллег из Великобритании. В частности, особую признательность мы выражаем докторам Б. Барчеллу и К. Фрезер из Кембриджского университета, которые с большой заинтересованностью приняли участие в обсуждении плана учебного пособия и написании совершенно уникальной главы о психологии работающих и безработных. Ее уникальность для российского читателя состоит в том, что глубокое психологическое исследование работающих и безработных ¾ очень непривычно для россиян. Безработице у нас чуть больше 10 лет, и этого мало, чтобы сложилась более или менее методически оснащенная научная школа, работающая в этом направлении. Более того, россиянам мало известен и круг зарубежных исследований в этой области. Глава, написанная Б. Барчеллом и К. Фрезер специально для нашего учебного пособия, должна открыть новую сферу интересов для практиков управления персоналом. Учебное пособие состоит из трех частей, символизирующих три аспекта внимания авторов к протекающим в организации процессам. Первая часть ¾ «Руководители, персонал, HR-менеджеры» ¾ в большей мере касается подходов к управлению и исполнению, профессионально важных качеств и организации деятельности индивидов, работающих в организации. Во второй части ¾ «Стимулы, мотивы и чувства работников» ¾ рассматриваются поименованные в ее названии явления, связи между ними, результаты исследований, проведенных на разных выборках респондентов, а также технологии управления мотивацией работников. В третью часть учебного пособия ¾ «Организация в динамике» ¾ помещены главы, рассматривающие организационные события, которые имеют комплексную природу. Для их рассмотрения требуются соответствующие комплексные подходы, включающие поуровневый анализ явления, привлечение разнородных данных. Часто подобные методы могут привнести в организацию только привлеченные специалисты ¾ конфликтологи, консультанты по управлению, психологи-консультанты. В центре внимания авторов учебного пособия ¾ две важнейшие компоненты процесса управления персоналом ¾ модели управления и методы управления. Под моделью управления мы понимаем абстрактные образцы системы управления, находящие воплощение в ежедневной практике работы с персоналом. Модель управления включает в себя представления о важнейших характеристиках персонала, целях функционирования организации, особенностях и ведущих функциях управленцев, действенных способах коррекции деятельности подчиненных. Понятно, что эффективно работающая модель управления должна быть гармоничной, сочетание ее перечисленных элементов должно быть не противоречивым. В противном случае, получая противоречивые управленческие импульсы, сотрудники организации будут совершать действия, которые интерферируют друг друга. Впрочем, и такое тоже часто бывает. Методы управления являются производными от модели управления. Однако, рассматриваться в учебном пособии они могут и независимо от моделей управления. В таком случае, читатель может сам выбрать те методы, которые более подходят к его управленческой ситуации. Преподавание в программе «Управление персоналом» не стало обязательным условием участия автора в учебном пособии. С одной стороны, некоторые наши коллеги по тем или иным причинам не смогли внести свой вклад в пособие, с другой стороны, к работе над пособием были привлечены не участники программы повышения квалификации. Так, А.В. Авилов, написавший главу «Модель рефлексивного управления», является доцентом хорошо всем известного Государственного университета управления ¾ крупнейшего вуза страны в области подготовки отечественных управленцев. Редактор учебного пособия, близко познакомившийся с исследованиями А.В. Авилова, был настолько очарован глубиной его профессиональной компетентности и идейным новаторством, что немедленно попросил ученого принять участие в пособии. А.П. Сосновый, являясь профессиональным консультантом по управлению, не раз в устных беседах сожалел о том, что его клиентские организации испытывают определенные трудности в создании адекватной системы материального стимулирования своих сотрудников. Оказалось, что специалисты в этой области стали дефицитными, а методы материального стимулирования, практикуемые в организациях, не блещут разнообразием. В своей главе А.П. Сосновый анализирует наиболее действенные схемы стимулирования сотрудников. Перу составителя и редактора учебного пособия Е.Б. Моргунова принадлежат несколько глав, которые объединяет как анализ значительного числа зарубежных источников, так и собственный опыт управленческого консультирования. В главе Е.Ю. Хопкинс «Принятие решений как процесс и как методика» рассмотрены основные модели принятия управленческих решений. При этом ее основу составили зарубежные модели, поскольку не вызывает сомнения, что зарубежный опыт в этой области, подкрепленный значительными компьютерными ресурсами, нуждается в осмыслении и использовании. Глава «Организационное развитие», написанная Л.В. Шибут, ставит перед менеджерами по работе с персоналом стратегические задачи их деятельности. По мнению автора главы, они состоят в развитии персонала и организации, поскольку только саморазвивающаяся организация может обеспечить себе перспективы и будущее на динамически изменяющемся рынке. Автор главы о психологическом консультировании Б.Ю. Шапиро известен многим как крупный специалист в области индивидуального психологического консультирования. Его точка зрения состоит в том, что отрывать производственную сферу от бытовой некорректно. Причины многих производственных проблем лежат в индивидуально-психологической и семейной сферах и могут быть разрешены только на основе решения базовых психологических проблем. В этом автор видит целостность, интегративность психологического консультирования. К сожалению, многие менеджеры по работе с персоналом избегают данной сферы, ограничиваясь психологической работой исключительно по поводу производства и деловой сферы. Как соединить все ветви психологического консультирования, автор пишет в своей главе пособия. Глава, написанная Е.Б. Моргуновым совместно с О.О. Колесовой, излагает процедуру и результаты разработки «Кейс-теста» ¾ нового методического средства, направленного на диагностику и развитие компетентности и креативности управленцев. Показано, что любой кейс может считаться диагностическим только при соблюдении нескольких условий ¾ проверке на надежность, создании статистической базы правильных решений, проверке экологической валидности. В определенном смысле данное исследование можно считать шагом в преодолении разрыва между методами кейсов и тестов, обладающих собственными достоинствами и недостатками. При корректной процедурной и критериальной интеграции они могут быть превращены в достаточно мощное и надежное средство нового типа. Основное приложение к учебному пособию ¾ это сборник учебных курсов, предлагаемых к освоению слушателям в рамках программы повышения квалификации. Он может быть полезен не только самим менеджерам по работе с персоналом, но и преподавателям курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Психология управления», «Индустриальная/организационная психология». Содержание сборника отражает наш опыт преподавания и нашу позицию на рынке образовательных услуг. Авторам известны несколько часто встречающихся позиций других программ и факультетов, например экономическая, представленная кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, или менеджерская, представляемая сразу несколькими бизнес-школами Москвы. Нашу позицию мы охарактеризовали бы как «организационно-поведенческую». Ее особенность в значительном психологизме авторских позиций и предлагаемых методов, значительной гуманистической направленности, состоящей в намеренном преувеличении роли «демократических» методов управления по сравнению с «формалистическими». Главы 1, 3, 6, 8 учебного пособия написаны канд. психол. наук, доц. Е.Б. Моргуновым; глава 2 ¾ канд. экон. наук, доц. А.В. Авиловым; глава 4 написана Е.Ю. Хопкинс; глава 5 написана докторами социологии Б. Барчеллом и К. Фрезер; глава 7 написана А.П. Сосновым; глава 9 ¾ канд. социол. наук, доц. Л.В. Шибут; глава 10 ¾ канд. психол. наук, доц. Б.Ю. Шапиро; глава 11 написана Е.Б. Моргуновым и О.О. Колесовой. Приложение ¾ сборник учебных курсов ¾ принадлежит перу коллектива преподавателей программы «Управление персоналом» в составе В.И. Андреевой, Е.В. Вучетича, Н.Р. Исправниковой, Е.Б. Моргунова, А.П. Соснового, Б.Ю. Шапиро и Л.В. Шибут. Авторский коллектив и преподаватели программы «Управление персоналом» выражают признательность ректору МВШСЭН проф. Теодору Шанину, без участия которого программа и данное учебное пособие не имели бы возможности состояться, а также исполнительным руководителям Школы Н.Л. Яблонскене и Н.Л. Шутовой. Авторы признательны Ю.С. Малых за переводы английских текстов.
Более подробную информацию о нашей программе повышения квалификации «Управление персоналом» можно найти в Интернете на сайте: www.msses.ru. Мы ждем Ваших отзывов об учебном пособии по адресу: rnorgounov@msses.ru. Евгений Моргунов
ЧАСТЬ 1. РУКОВОДИТЕЛИ, ПОДЧИНЕННЫЕ, HR-МЕНЕДЖЕРЫ
Если проанализировать тематику современных наук об организации и управлении ею, обращает на себя внимание значительное внимание, которое уделяется менеджерам и руководителям. Всех интересуют лидерские качества и умения управленца. Значительно меньший интерес вызывают те люди, которые в общем-то несут на себе основную нагрузку ¾ «рядовые» производства и сервиса. С одной стороны, в сложившейся ситуации есть определенный смысл. Как известно, «только потянув верно найденное звено, можно извлечь всю цепь...». Но, с другой стороны, мало кто обращал внимание на то, что «...в изреченной истине есть ложь». И сказанное классиком также ошибочно. Ведь цепь, если это действительно цепь, можно вытащить, схватившись абсолютно за любое звено. Наукам об организации и управлении явно не хватает интереса ко всем людям, ко всем работникам. И не только потому, что не менеджеров и не руководителей абсолютное большинство. Другим классиком сказано: «Короля играет свита». И эта мысль также может быть путеводной для вдумчивого исследователя. В данной главе мы попытались найти место для обоих обозначенных подходов к организации и управлению.
ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ Ключевые понятия главы: организационная культура; адаптивная организация; обучающаяся организация; организационный климат; макрокатегории организационного поведения; микрополитика; внутригрупповые процессы; групповая динамика; неформальная организация; подъем командной личности; разнообразие командной личности; когнитивный стиль; социальная идентификация; поведение, ориентированное на группу; поведение, ориентированное на себя; межгрупповые процессы; организационная обучаемость; организационная креативность. Люди, работающие в организациях, могут рассматриваться, как минимум, с двух позиций ¾ как объект исследования и как объект управленческого воздействия. Сразу следует принести извинение за использование термина «объект» по отношению к людям. Однако, назвав их «субъектами», мы существенно изменили бы смысл высказывания. Конечно, можно, управлять подчиненными, не будучи знакомым с какими бы то ни было исследованиями. Так делают многие. Однако, это скорее вчерашний день управления персоналом. При подготовке к управленческой деятельности стоит начинать обучение со знакомства с результатами уже проведенных исследований жизни людей в организации. Иначе говоря, со знакомства с комплексной дисциплиной, входящей в расписание практически всех бизнес-школ мира. Мы имеем в виду «Организационное поведение». Появление понятия «организационное поведение» «обычно связывают с докладом Р. Гордона и Д. Хауэла, опубликованным в 1959 г., в которой авторы на основе анализа результатов опроса студентов и преподаватели бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и что необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческого консультирования и в научном плане основываться на концепциях и теориях не только психологии, но и социологии, теории организаций и других областей знания» (Филонович С.Р., 1999. С. XXI). Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена в 1958 г. Г. Левиттом в опубликованной им книге «Managerial Psychology». Оглавление этой книги, затем многократно переизданной, фактически воспроизводится в большинстве учебников и пособий по организационному поведению. Логика изложения Г. Левитта носит простой и ясный характер и дана в такой последовательности: психологические явления, связанные с индивидуальным поведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи человек. Организационное поведение ¾ это предмет, который возник на пересечении многих дисциплин, внесших достаточный вклад в его становление: социологии, психологии, теории организации, управления персоналом, физиологии труда, НОТ. Основание для их объединения объясняется повышенным и избирательным интересом специалистов в области организационного поведения к проявлениям качеств человеческой деятельности на всех этажах организации. Поэтому если речь идет об органических или гуманитарных моделях функционирования организации, оправданно предположить, что они появились под влиянием рассматриваемой дисциплины. Многие достаточно распространенные в настоящее время макроконцепции менеджмента: обучающейся, адаптивной, креативной организации составляют важные разделы дисциплины организационного поведения.
Изменения в приоритетах за четверть векаР. Геллер(1991), анализируя изменения за четверть века (с 1966 г. по 1991 г.) в структуре и процессе подготовки менеджеров в Европе, выделил 12 основных различий: 1. В 1966 г. впервые открылись Лондонская и Манчестерская школы бизнеса. В1991 г. выпущено 5000 магистров бизнес-администрирования. 2. В 1996 г. Америка считалась центром менеджмента. Сейчас бизнес-образование стало поистине интернациональным. 3. В 1966 г. для бизнес-образования характерными в основном считались внутринациональные модели бизнеса. Теперь больше рассматриваются международные перспективы. 4. В теории менеджмента образца 1966 года ведущими являлись технологические и психологические аспекты, теперь ¾ более плюралистические подходы. 5. В 60-х годах доминировал системный подход. Сегодня обучение в бизнес-школах базируется на практике. 6. В 1966 г. менеджеры рассматривались как суперзвезды планирования и контроля. Теперь они должны больше времени уделять общению с людьми. 7. В 60-х годах игнорировались человеческие факторы предпринимательства. Теперь люди рассматриваются как решающий фактор бизнеса. 8. В 60-х годах информационные технологии рассматривались как панацея от всех бед. Теперь они видятся в более реалистичном свете как стратегические инструменты бизнеса. 9. В 60-х годах в моде был консенсус в менеджменте. Теперь приоритет в решении вопросов отдается власти. 10. В 60-х годах бизнес-школы делали акцент на непрерывном анализе конкурентных преимуществ. Сейчас речь идет о создании и планировании новых рынков. 11. В 60-х годах интересы владельцев, персонала и общины рассматривались как не сравнимые по значимости. Теперь должны удовлетворяться интересы всех. 12. В 60-х годах большинство менеджеров составляли мужчины. Теперь признаются динамические изменения в руководящем составе по полу и расе. Внимательный анализ предложенных Р. Геллером различий приводит к выводу, что по крайней мере треть направлений развития менеджмента в Европе (пункты 4, 6, 7, 11) имеют непосредственное отношение к организационному поведению. Пункт 4 освещает природу организационного поведения, фокусирующего комплексное рассмотрение организации с позиций паук о человеке. Здесь не важны межпредметные рамки, играющие определенную роль при академическом изучении предмета, но теряющие всякий смысл при объединении процессов исследования с практикой управления. Пункты 6 и 11 затрагивают общую тенденцию гуманизации управления, состоящую в значительно более глубоком изучении субъективной природы деятельности коллективов и отдельных сотрудников в организации. И, наконец, пункт 7 может служить признанием в настоящее время роли и функций человеческих ресурсов в любой организации. К ведущим макрокатегориям организационного поведения могут быть отнесены понятия «организационная культура», «организационный климат», «миссия организации».
Макрокатегории организационного поведения Ч. Ганди различал четыре типа организации, каждый из которых генерирует определенный тип организационной культуры и символизирует одного из античных греческих богов. Первый тип ¾ культура клуба, ¾ президентом которого является Зевс ¾ лидер, обладающий властью и употребляющий ее. Символом такой культуры может быть «паутина». Несмотря на то что существует и формальная структура, и неформальная структура организации, все нити сети ведут к боссу, находящемуся в центре. Большинство организаций начинают жизнь с такой культуры, где крепость «паутины» означает быстроту принятия решений. Однако ограничением здесь является то, что качество решений напрямую зависит от «калибра» босса и его внутреннего мира, другие же сотрудники могут влиять на происходящее лишь незначительно. Успех сотрудника такой организации состоит в обучении думать и действовать как босс. Второй тип представляет собой культуру ролей, патроном которой является Аполлон ¾ бог порядка и правил. Такая культура предполагает, что люди рациональны, а их роли определены и исполняются в соответствии с системой ролей и процедур. Такую культуру Вебер называл бюрократической, а Барнс ¾ механистической. Многие большие и стабильные организации принадлежат к этому типу: государственная администрация, страховые компании, организации с длительной историей успеха, достигнутого на одном продукте или услуге. Их сила очевидна, если завтра от нее ожидают того же, что и вчера. Но это становится и слабостью, потому что такие организации не могут в короткие сроки предусмотреть необходимость изменения стратегии и трудно адаптируются к новым условиям. Третий тип ¾ культура задач богини Афины, которая, как известно, покровительствовала знаниям. В рамках такой организационной культуры менеджмент рассматривается как перечень проблем, требующих своего решения. Сначала определяют проблему, затем ¾ ресурсы для ее решения, включая персонал, оборудование и деньги. Картинкой, символизирующей такую организацию, является сеть, поскольку ресурсы могут концентрироваться, прибывая из всех частей организации. Такую культуру Барнс назвал органической (или организмической). Она работает хорошо, если востребована ее гибкость, а продуктом организации является серия решений определенных проблем. Так построены консалтинговые компании, рекламные агентства. Напротив, подобные организации работают плохо, если востребованы предсказуемость и повторяемость, а важнейшее свойство ситуации ¾ ограниченность в средствах. Последний тип организаций обладает экзистенциальной культурой, которой покровительствует Дионис ¾ бог вина и песен. Если для всех других типов характерно подчинение индивидуальных целей целям организации, здесь все наоборот ¾ такие организации существуют для того, чтобы помогать достижению индивидуальных целей их членами. Например, группы профессионалов ¾ врачей, юристов, архитекторов ¾ могут создать организацию, чтобы иметь общий офис, факс, секретаршу. В этих организациях на первом месте каждый профессионал, они не признают боссов, хотя могут принимать координирующие функции от других профессионалов. Такие организации настолько демократичны, что администратору принадлежит совсем мало функций. Это похоже на хор, в котором, чтобы запеть, необходимы бесконечные переговоры. Практически не встречаются бизнес- или индустриальные организации с такой культурой. Однако мы являемся свидетелями значительных изменений природы организаций, демонстрирующих растущие доверие к контрактам с независимыми профессионалами. Приверженцы «дионисийского» взгляда на мир завоевывают все новые и новые позиции.
Организационный климат и организационная культураПонятие «организационный климат» имеет более долгую историю, чем понятие «организационная культура». Оно появилось из недр гештальтпсихологии (Levin, 1936). Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль, и вместе с этим внимание к организационному климату стало падать. Одновременно рос интерес к понятию «организационная культура», которое возникло из символического интеракционизма. Выделяют четы ре концептуальных варианта, или перспективы в организационном климате (Moran and Volkwein, 1992): · структуральная перспектива ¾ организационный климат как объективная манифестация организационной структуры; · перцептивная перспектива ¾ организационный климат как психологически выраженное описание организационных условий; · интерактивная перспектива ¾ особенности взаимодействия сотрудников; · культуральная перспектива. Три варианта концепций, которые оперируют понятием «организационная культура» (Sackmann, 1991): · Холистическая перспектива ¾ так как организационная культура интегрирует когнитивные и поведенческие пласты культуры. · Факторная перспектива, так как организационная культура концентрируется на разнообразных проявлениях, факторах, в которых находят выражение поведение и разнообразные практики. · Когнитивная перспектива относится к тому, что в головах у людей находятся аккумулированные коллективные знания, имеющие выход на то, что надо делать и как действовать. В исследовании Willem Verbeke, Marko Volgering & Marco Hesseis (1998) были рассмотрены 32 различных определения организационного климата и 54 определения организационной культуры (cм. табл. 1). Таблица 1 Сравнение определений организационного климата и организационной культуры
Внутригрупповые процессы Накопление общих свойств и различий в группеВ настоящее время нашло широкое распространение использование; пятифакторной модели (the big five), позволяющей скомпоновать многие личностные черты (Digman, 1990; McCrae, 1989). Ее российский вариант разработан Бурлачуком (2000). Черты, входящие в указанную модель, обычно обозначаются следующим образом: A) экстраверсия (социальный, разговорчивый, уверенный, активный, внимательный), Б) соглашающийся (обходительный, сотрудничающий, надежный, гибкий), B) сознательность (дисциплинированный, ответственный, организованный, скрупулезный), Г) эмоциональная стабильность (спокойный, энтузиаст, надежный, уравновешенный), Д) открытость к освоению нового опыта (чувствительный, интеллектуальный, любопытный, с хорошим воображением). В том случае, когда личностные черты членов группы, измеренные с помощью указанного теста, заметно совпадают, принято говорить о повышении единства командной личности. Подъем командной личности (ПКЛ) ¾ это аспект композиции личностных черт в команде, уровень определенных личностных черт. Например, характеристика команды как обладающей повышенной ПКЛ по экстраверсии будет означать, что все члены команды обладают повышенной социальностью, уверенностью и коммуникабельностью. ПКЛ в группе хорошо исследован и является индикатором групповой производительности (Driskell et al.,1988, Hackman, 1987). Разнообразие командной личности (РКЛ) ¾ вариативность среди членов команды определенной личностной черты или набора черт. Muchinsky & Monahan (1987) описали две модели, стремящиеся объяснить, почему гетерогенность (высокое РКЛ) или гомогенность (низкое РКЛ) команды влияют на повышение производительности команды. Модель дополнительности утверждает, что производительность труда повышается, если члены команды сопоставимы друг с другом. Модель комплементарности утверждает, что производительность повышается, если личностные черты членов команды носят разнообразный характер. Возникают многочисленные вопросы о наилучшем соотношении личностной композиции группы и ее производительности. В одном из исследований более трехсот работников были организованы в 82 команды по четыре человека в каждой и им были даны задания (Neuman G.F. et al., 1999). Традиционная стратегия подбора членов команды учитывает различия между кандидатами на рабочие места. Указанное исследование; показало, что при принятии решения о формировании команды также должно учитываться сходство различий в личностных чертах. Выявлено, что если ПКЛ согласия, сознательности и открытости к опыту являются достоверными индикаторами, то РКЛ членов команды в экстраверсии и эмоциональной стабильности также начинают работать как индикаторы производительности.
Когнитивный стиль и принятие решенийНа процессы стратегических действий, на внимание к существу происходящего и принятие риска значительное влияние оказывают фундаментальные различия в перцептивных и оценочных ментальных процессах. Термин «когнитивный стиль» (или стиль принятия решений, или стиль решения проблем) используется для описания различий между сбором и обработкой информации. Наиболее надежным и широко известным инструментом измерения различий между указанными выше свойствами стал тест «Индикатор типов Маерс-Бриггс» (ИТМБ). Так, например, Murray (1990) в результате анализа пришел к выводу, что ИТМБ «интенсивно исследован и показал успешные результаты в логике, тестовых процедурах и тестовых результатах». Roger J. Volkema & Ronald H. German (1998) в своем исследовании установили значимое взаимодействие между композицией групп и процессом формулирования проблемы при решении предложенной задачи. Обследование было проведено в 26 группах, организованных по 4 человека. Все группы решали известную задачу о выживании в тундре. Все испытуемые были протестированы по ИТМБ. Исследователи пришли к выводу, что композиция группы, составленной из испытуемых с разными психологическими типами по Маерс-Бриггс, может облегчать процесс формулирования проблемы и влияния этого этапа на общий результат.
Ориентация членов группы на группу или на себяЭдгар Шайн (1998) описал виды поведения, ориентированные на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированные на себя (ПОСы), как у индивидов, так и у подгрупп. В ПОСах индивиды демонстрируют механизмы определения и переопределения ролей в группе. Примерами ПОСов, по Шайну, могут быть жесткие ответы (типа борьбы, контроля, сопротивления авторитету) и задержанные ответы (типа пассивности, безразличия, преобладания логики). Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на группу (ПОГ), и если самооценка членов группы не слишком тормозится групповой работой. Члены группы, ориентированной на выполнение определенных задач, работают в определенном контексте как группы, так и самого себя (Smith & Horg, 1987, Stogdill, 1959). Это не означает, что группа и личность ¾ соперники, однако временами они могут быть конкурирующими ориентациями, а временами ¾ комплементарными. В каждой ситуации мы должны идентифицировать приемлемый баланс между ними. Исследование Warren E. Watson, Lynn Jonson & Deanna Merritt (1998) показало, что если членами группы подчеркивается их самостоятельная активность, то обычно это является сигналом необходимости дополнительной коммуникации относительно ролей членов группы, делегирования полномочий и взаимозависимости. Не исключено, что излишние проявления самостоятельности могут считаться сигналом к изменению (расширению) состава группы.
Поведение при ограниченности ресурсовОдним из определяющих признаков современной организации является зависимость ее членов от имеющихся ограниченных ресурсов. Если ресурсы становятся дефицитом, сотрудники могут ощущать острое различие между собственными интересами и интересами других членов организации. Karl Aquino & Americus Reed II (1998) экспериментально исследовали взаимозависимость ограниченности ресурсов, неравенства в управлении ими и особенностей межличностной коммуникации. В исследовании приняли участие 104 мужчины и 104 женщины ¾ студенты бизнес-школы. Экспериментальный план имел следующий вид: 2X2X2 (Коммуникация X Дефицит X Способ распределения ресурсов). Исследователи пришли к выводу, что организация должна использовать процедуры, которые позволяли бы ее членам следовать таким стратегиям, которые приводят к максимальному сокращению дефицита. Коммуникация «лицо в лицо» может лежать в основе таких процедур. Однако, если позволить сотрудникам только общаться, но при этом не предоставлять им информацию об объективном состоянии ресурсов, то происходит снижение эффективности полученных решений. Одной из более эффективных процедур может стать иерархическое принятие решений, облегчающее координацию и взаимодействие между членами группы. Достаточно осмысленной может быть процедура частичной или полной централизации при принятии решений о распределении ограниченных ресурсов, особенно если в организации были случаи неудачного распределения ресурсов.
Идентификация своего места в группеПроблемы межгрупповых отношений, базирующихся на многих критериях, могут быть отнесены к наиболее запутанным и деструктивным проблемам в социальном мире (Allport, 1954, Boucher, Landis & Clark, 1987, Pettigrew, 1981, Sharif & Sharif, 1953). Теория социальной идентичности в оригинальном изложении Tajfel (1982) предполагает, что люди имеют базовую потребность в позитивной самооценке, которая отчасти определяется их участием в группе. Процесс социальной категоризации организует социальный мир в группах и определяет самого человека как часть одних групп, но не других. Теория самокатегоризации в настоящее время развивает общую теорию социальной психологии, соседствующую с теорией социальной идентификации межгрупповых отношений. Одно из важных положений теории самокатегоризации состоит в том, что по мере того как внутригрупповые категории все более стабилизируются, а самоидентификация становится деперсонализированной, индивидуальные свойства становятся психологически относительно менее важными, чем общие групповые характеристики. Jay W. Jackson (1999) считает, что основные из современных операционализаций и концептуализации социальной идентификации могут быть классифицированы по одному или нескольким основаниям: · Привлекательность группы, выражающая позитивный аффект по поводу пребывания в группе. · Деперсонализация ¾ размышление о себе больше в терминах неотъемлемого члена группы («Мы») и меньше в терминах уникального индивидуума («Я»). · Восприятие зависимости себя от группы ¾ вера в то, что собственное благополучие и благополучие группы связаны между собой, и/или в чувство собственного долга в построении позитивных отношений с членами группы. · Межгрупповая конкуренция ¾ восприятие другой группы как конкурирующей с собственной группой.
Удовлетворенность работойУдовлетворенность трудом является аффективной реакцией на работy, основанной на сравнении полученного результата с ожидаемым (Cranny, Smith & Stone, 1992). Первое исследование параметров, систематически связывающих удовлетворенность трудом с должностной позицией, принадлежит Hoppock (1935). Среди наиболее важных факторов или условий, определяющих удовлетворенность трудом, по мнению Chet Robie etal. (1998), можно назвать следующие: 1) уровень интеллектуальных задач, с которыми человек может успешно справиться; 2) личностный интерес к работе как таковой; 3) работу, которая не ведет к чрезмерному физическому утомлению; 4) вознаграждение за труд, соответствующее персональным ожиданиям; 5) условия труда, которые сравнимы с индивидуальными физическими потребностями и которые облегчают решение поставленных задач; 6) высокую самооценку сотрудника; 7) коллеги по работе, которые могут помочь в освоении сотрудником ценностей данной работы (например, интересное содержание работы, оплата, продвижение по службе), чьи базовые ценности похожи на ценности данного сотрудника и которые помогают ослабить ролевой конфликт и неоднозначность ситуации (Locke, 1976).
Межгрупповые процессы
Развитие групп и микрополитикаЕсли иметь в виду практические цели в управлении организацией, то термин «микрополитика» может обозначать сеть индивидов и групп в нескольких организациях, стремящихся к обладанию ограниченными ресурсами и властью. Микрополитика часто проявляется в неформальной коммуникации в организациях и между ними, включает ежедневное взаимодействие, переговоры и сделки любой организации с представителями внутреннего и внешнего окружения (Lindle, 1999). Действующие лица микрополитики, например, в школе включают учителей, заведующих учебной частью и ее сотрудников, директора, родителей и школьников. По Hoyle (1988), микрополитика касается тех стратегий, при которых индивиды и группы пытаются использовать в организационном контексте свои ресурсы власти и влияния для достижения своих целей. В настоящее время нет непротиворечивой теории микрополитики для организации. Тенденции, характерные для неформальных групп, повсеместно носят сходный характер, отражающий природу человека. Распространено значительное число «клик» среди персонала ¾ горизонтальные, вертикальные и смешанные (Schein, 1965). Несмотря на различия в типах, группы имеют схожие структуры. Неформальные группы более или менее сплочены вокруг лидера. Лидер стремится к установлению норм или ритуалов, подтверждающих членство в группе. Одни нормы носят установочный характер, другие ¾ поведенческий, некоторые ¾ даже территориальный. Теоретически формальные группы в любой организации являются структурами, позволяющими «законодательно» оформить установленные цели деятельности. Однако эмпирические исследования показывают, что разделение групп на формальные и неформальные существенно упрощает ситуацию. По мнению Дж. Линдл (1999), микрополитика должна изучаться «в действии и на рабочих местах». Однако проблема состоит в том, что большое внимание в последние годы уделялось команде и управлению командой. Это в полной мере относилось к эффективности управления формальными группами. Но в значительной мере игнорировались неформальные группы, которые могли оказаться более важными в развитии указанных выше процессов. Общая проблема состоит в том, как организовать продуктивные, сотруднические межгрупповые отношения и минимизировать при этом последствия соревнования между группами. Эффект соревнования между ними заметен. Внутри групп наблюдается повышение сплоченности и фокусирование внимания на тех или иных заданиях: · Группы становятся более связанными и демонстрируют больший уровень лояльности членов, которые сокращают дистанцию и снижают уровень различий между собой. · Групповой климат изменяется от неформального, каузального и социального по отношению к работе, снижается внимание к психологическим нуждам членов группы и повышается ¾ к выполнению задания. · Стиль лидерства изменяется от более демократического к более автократическому; группа становится более толерантной в отношении автократического лидерства. · Группа становится более структурированной и организованной. · Группа требует от членов большей лояльности и конформности, что6ы быть в состоянии выстроить «солидный фронт» на границе с другими группами внутри организации. Кроме того, параллельно происходят изменения в отношениях между группами. Чувство «мы» возрастает внутри групп по мере того как растет чувство «они» по отношению к тем, кто находится за пределами группы. · Группа начинает рассматривать другие группы в организации больше как врагов, чем как нейтральных феноменов. · Группа начинает испытывать нарушения восприятия, появляется тенденция воспринимать только лучшие свои свойства, игнорируя слабости; появляется тенденция замечать только худшие свойства других групп, игнорируя их сильные стороны; каждая группа начинает развивать негативные стереотипы по отношению к другим группам («они не следуют законам, как это делаем мы»). · Враждебность к другим группам растет параллельно с ослаблением взаимодействия и коммуникации с ними, становится легче культивировать негативные стереотипы восприятия и сложнее исправлять искажения в нем. · Члены групп готовы слышать только то, что поддерживает их собственную точку зрения и стереотипы. Исследования условий, ограничивающих эффективность микрополитических действий во взаимоотношениях групп, по мнению Mel West (1999), дают ряд представлений о том, что следует делать: · Растущее внимание к повышению общей эффективности, а не к исключительности отдельных департаментов; награды группам только за их вклад в общие достижения, а не за индивидуальные успехи. · Создание условий для интенсивного взаимодействия и коммуникации групп между собой, открытие возможностей для сотрудничества групп, подкрепление поддержки одних групп другими. · Избегание ситуации «победитель/проигравший», чтобы группы не попали в ситуацию борьбы за ресурсы или награды за победу над другими группами; для этого необходимо культивировать обсуждение и совместное принятие решений в целях максимизации вовлечения и участия групп в общем процессе. · Ротация членов между подгруппами для дестабилизации структуры организации и роста взаимопонимания между членами из разных подгрупп, а также для снижения степени проявления исключающей идентификации себя как члена только одной группы.
Стратегии микрополитики в совместных предприятияхОдной из иллюстраций проявления микрополитики в российских компаниях можно считать совместные предприятия, где, как известно, более чем достаточно оснований для неоднородности. Совместные предприятия (СП) включают в себя три организации (два партнера и вновь созданное СП) и часто имеют разные цели, характеризуются различиями в организационном климате, поэтому у них часто происходят конфликты между партнерами. Исследование Paul W. Beamish, Carl F. Fey (1999) ставило своей целью выявить основные стратегии преодоления конфликтов в российских компаниях. Оно базировалось на интервью с генеральными менеджерами 40 российских совместных предприятий. Выявлено 9 наиболее распространенных стратегий преодоления конфликтов: 1. Объединение целей партнеров. 2. Восстановление адекватной коммуникации между вовлеченными в конфликт группировками. 3. Разработка стандартных процедур разрешения конфликта. 4. Изменение стратегии ¾ от стремления к максимизации своего результата к выигрышу всех вовлеченных сторон. 5. Выражение понимания точки зрения противоположной стороны. 6. Укрепление власти иностранных менеджеров для получения большего числа решений. 7. Развитие терпимости и понимания разных национальных культур. 8. Обеспечение поддержкой всех группировок, имеющихся в совместном предприятии и вокруг него. 9. Обсуждение путей преодоления возможных конфликтов в будущем.
Проблемы менеджмента в РоссииТри преподавателя менеджмента, проведшие несколько лет в России и обсудившие опыт своего взаимодействия с российскими руководителями и характер предъявляемых теми требований, выделяют шесть наиболее острых проблем российского управления (Ruth May, Carol Bormann Young & Donna Ledgerwood, 1998): 1. Недопонимание сложности свободного рынка ¾ тенденция полагаться ни импортные формулы и рецепты. 2. Относительно невысокий уровень организационной исполнительности. 3. Недостатки персональной ответственности и параметризации. 4. Невнимание к управлению здоровьем и безопасностью сотрудников. 5. Запутанность системы компенсаций и премий. 6. Напряженность в отношениях между руководителями и рядовыми сотрудниками.
Предложения бихевиористовFred Luthans et al. (1998) считают, что исторически Восточная Европа и, в частности, Россия отличались чрезмерной дистанцией во власти, коллективизмом, женственностью и кратковременностью планирования. Однако последние данные демонстрируют, что в странах СНГ нарастает индивидуализм. В складывающейся ситуации, считают авторы исследования, наиболее эффективно может проявить себя поведенческий подход к управлению и совершенствованию российских компаний. Поведенческий подход к модификации организаций ¾ это пошаговое решение проблем, аналитический и ориентированный на действия подход к идентификации и ситуационному управлению поведением сотрудников, связанным с уровнем их производительности (Лютенс и др., 1998). В упрощенном виде можно представить такую последовательность шагов: 1. Определение видов поведения, ведущих к повышению производительности. 2. Измерение видов поведения. 3. Функциональный анализ видов поведения. 4. Развитие и приложение стратегии нововведений. 5. Оценка полученных успехов в производительности.
Поведение современных компаний С точки зрения топ-менеджеров, изменения в поведении компании вызваны динамизмом рынка, изменениями в политике государств, динамизмом моды и вкусов потребителей товаров и услуг. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие «адаптивная» организация, чтобы подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на новые требования времени. Практически в то же время известный ученый Олвин Тоффлер был вовлечен в консалтинговый проект для компании AT&T (Американ Телефон энд Телеграф), который привел к аналогичным выводам. Однако по причине конфиденциальности Тоффлеру удалось опубликовать свои результаты только в 1985 г. в книге «Адаптивная корпорация», когда AT&T уже более 10 лет работала по-новому. Сердцевину предложений Тоффлера составило сравнение различий, характерных для индустриальной и супериндустриальной эпох в мировосприятии рынка. При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия была машиной для «штамповки» стандартных решений. Бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикальной иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих отношений и организаций в индустриальную эпоху. Однако в супериндустриальную эпоху бюрократия постепенно будет замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и находит проявление в том, что растет число временных организаций ¾ проблемных групп, проектных команд и т.п. Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно другой набор человеческих характеристик: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной корпорации следует перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к механическому исполнению распоряжений, полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание «прокладывать» путь через множество документов и заседаний, учиться работать в постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами. Сегодня возрастающее число проблем не может решаться исключительно одним компонентом организации ¾ ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений. На уровне подразделений ускорение изменений ¾ потребительских потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. ¾ означает, что корпорация сталкивается лицом к лицу со все нарастающим потоком временных проблем и возможностей. Временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые через определенное время перестают существовать. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие ¾ только несколько дней. Основным персонажем книги О. Тоффлера, с которым постоянно осуществлялась дискуссия, был Теодор Вейл, основатель и руководитель АТ@Т. ЬюдорВейл был уверен в нескольких вещах и знал наверняка: · Большинство людей желают одного и того же, и для большинства из них экономический успех ¾ безусловная ценность. Это значит, что мотивацией для них является экономическое вознаграждение. · Чем компания больше, тем она должна быть лучше, сильнее и прибыльнее. · Труд, материалы и капитал, а не земля являются первичными факторами, определяющими производство. · Производство стандартизированных товаров и услуг более эффективно, чем ремесленной продукции, в которой каждая последующая единица отличается от предыдущей. · Наиболее эффективная организация ¾ это бюрократия, в которой каждая субединица имеет сквозную, четко определенную роль в иерархии. Это создает организационную машину для принятия стандартизированных решений. · Технический прогресс помогает стандартизировать производство и обеспечивает «прогресс». · Труд большинства людей не может не быть рутинным, повторяющимся и стандартизированным. Но Т. Вейл не подозревал, что: · Удовлетворив базовые потребности, люди перестают нуждаться в одинаковых вещах, а экономическое вознаграждение само по себе недостаточно для мотивации их деятельности. · Существует верхняя граница экономии как для корпорации, так и для государственной организации. · Информация так же важна, а может, еще более важна, чем земля, труд, капитал и материалы. · Мы продвинулись от массового заводского производства к новой системе «ручного» или «интеллектуального» производства, основанного на информации и супертехнологии. Продуктом этого производства теперь являются не миллионы стандартизированных единиц, а ориентированные на потребителя товары и услуги. · Лучший способ организации не бюрократия, а адхократия, каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, решения так же, как товары и услуги, скорее, уникальны, чем стандартны. · Развитие технологии не обязательно приносит прогресс и может, если ее не контролировать, разрушить достигнутый прогресс. · Труд большинства людей может быть изменчивым, неповторяющимся и реактивным, побужда
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Аудиокниги | Музыка | онлайн- видео | Партнерская программа |
| Фильмы | Программы | Ресурсы сайта | Контактные данные |
|
Этот день у Вас будет самым удачным! Добра, любви и позитива Вам и Вашим близким!
Грек
|
 |
каталог |
