В полном объеме в архиве

Сергей Потапов

Совещание: холодная война или драка в коммуналке?

«Быть или не быть»

Первый вопрос, который ставит перед собой любая организация – проводить ли вообще совещания. Сколько тогда их должно быть? Какую пользу они принесут и как эффективно потратить это недолгое время?

«Работать или говорить?»

Один известный футболист как-то сказал: «Существует три типа игроков: те, кто только играет, те, которые говорят и играют, и те, которые только говорят!». Если смотреть на менеджмент с такой точки зрения, то в недалеком советском прошлом распространен был такой тип руководителей, который не имел ни целей, ни ресурсов, ни мотивации. Следовательно, собрания таких «менеджеров» проходили в стиле «сон разума». Поэтому у многих людей сложился стереотип, что совещания не нужны, они только отнимают время.

Что самое интересное, подобная точка зрения распространена и на Западе. Но характерна она, как ни странно, для огромных международных компаний. Совещания там, действительно, имеют чисто формальное значение, так как на нем присутствует довольно много менеджеров, и выслушать всех просто не хватит времени. На эту тему есть следующее одиозное мнение классика менеджмента Друкера: «Менеджер всегда должен что-то делать, а на совещании он ничего не делает, только слушает...»

«Стоит ли игра свеч!?»

Первый вопрос, который мы сейчас рассмотрим: так нужны ли нам совещания или можно обойтись без них?

Но сначала надо признать тот факт, что совещания есть... Хотим мы того или не хотим, но они существуют! И играют в жизни фирмы далеко не последнюю роль... Посмотрим на схему:

Фирма в определенный момент развития тяготеет либо к делегированию полномочий, либо к системе прямых указаний. А совещание находится в промежуточной зоне между ними.

«Направо пойдешь, менеджера потеряешь?»

А теперь рассмотрим эти крайние состояния.

Культура прямых указаний хорошо видна в следующей ситуации: вы менеджер и у вас пять человек подчиненных, за которыми вы постоянно следите. Помогаете им на работе, постоянно контролируете. Даже когда уходите в отпуск, то не теряете их из виду, и каждый час осведомляетесь как дела.

Тут придется вас огорчить – с точки зрения менеджмента это ужасно! Сотрудники становятся подобны детям, за которых надо принимать решения и постоянно указывать, что делать и какие решения принимать. Вот тогда-то и приходит конец менеджеру! Не прямой, а профессиональный! Последите за собой и если заметите, что вы постоянно выдаете фразы типа: «Иван Иванович вы не так разговариваете с клиентом!», «Илья Петрович, вы не умеете составлять контракты!» – то вы именно такой менеджер и есть.

«Когда ж конец?»

Обычно при таком подходе менеджер может управлять 5-7 подчиненными, не более. Если будет больше, то вы забудете то светлое время, когда вы могли пожить для себя. Вы будите приходить домой в 23.00, садится за телефон и продолжать решать чужие проблемы. Суббота и воскресенье тоже станут рабочими днями, ведь вам теперь надо трудится не за себя одного, а за 5 новичков, «которые без вас пропадут». Как с этим бороться?

Прежде всего, решить для себя, хотите ли Вы быть таким менеджером?

«Указываем и показываем!» Вот в этом собственно и заключается метод (или культура) прямых указаний. Ваша деятельность укладывается только в то, чтобы указывать на ошибки. И тогда совещание здесь играет маленькую роль и практически не нужно. Совещание заменяет метод «каждый с каждым», когда менеджер подходит лично к любому подчиненными. Чтобы указать на недостатки и растолковать задание. Так и проходит его жизнь.

«Мы можем стать лучше!» Часто размер фирмы не увеличивается из-за того, что большее число сотрудников менеджер не в силах обегать. Но если менеджер хочет роста фирмы (подразделение) и имеет хоть малую тягу к системному мышлению, то он может обратиться к технологии совещания. Оно помогает установить новые взаимоотношения, принять решения и лучше понять друг друга. Тогда менеджер может собрать всех своих подчиненных вместе и сказать все, что он от них хочет. (Мы сейчас не будем рассматривать этот метод с точки зрения приема-передачи информации. Ведь когда один человек час или два декламирует, а остальные пытаются слушать, то уже начиная с 40-ой секунды начинают выключаться из разговора. Если к тому же не используются раздаточные материалы и люди не могут что-либо записать, то усваимость материала снижается до 5–10 %).

Хороший оратор всегда блокирует возможность выпадения из разговора разными методами, такими как: прямое обращение к человеку или специальными раздаточными материалами. Вот тогда-то совещание и переходит на новый уровень. Менеджер разговаривает сразу с несколькими сотрудниками и, следовательно, затрачивает в несколько раз меньше времени.

Но вышеприведенная схема идеализирована. Ведь менеджер не всегда говорит всем пяти сотрудникам. Он обращается к общему и частному:

Если он говорит общее, то эффект от участия всех возрастает. Если ж он обращается к частному (распекает кого-то одного, например), то остальные могут выключиться из разговора, так как это конкретно не касается их.

Давайте подведем небольшой итог:

Экономия времени идет на совещании-брифинге, когда информация касается деятельности всей фирмы, а значит и каждого в отдельности. Это лучше говорить всем работникам сразу, а не подходить к каждому по отдельности. Ведь на таком совещании затрагивается общее, а не частные проблемы.

«Мы работаем или как?»

А вот пример другого типа совещания, где были затронуты частные проблемы. А, B и С вовлечены в совещание, а D, F и J выпали из него.

Но это тоже неплохо, ведь если бы менеджер говорил с A, B и C по отдельности, то времени ушло бы больше. А время менеджера дорого! Значит, таким образом он сэкономил время.

« Знай психологию!»

Рассмотрим теперь психологические состояния, возникающие на совещании у слушателей и участников. Это важный момент, так как от чувств человека зависит его желание или нежелание усваивать информацию. И в совещании есть свои плюсы и минусы. Начнем с хорошего:

? Экономия времени

? Установление общей корпоративной культуры (и оратор должен способствовать этому. Нужно дать понять всем, что когда менеджер распекает А, то это не значит, что он не доволен именно им. Он говорит, какие ошибки не должен допускать ни А, ни Б, ни С – иначе компания не выживет на рынке. Так через призму одного конкретного человека показывают все приципы, применимые в компании. И остальные участники совещания должны проводить аналогию с собой через позитивные и негативные модули.)

? Ощущение принадлежности к группе («Мы команда!»)

«Кто не с нами....»

Негативные моменты отстраненности. Когда несколько людей выключаются из общего разговора, то в них растет чувство ненужности, оторванности от группы и отношение к фирме в данную минуту ухудшается. Если оратор не может сразу говорить со всеми, то должен пользоваться словесными модулями, позволяющими вовлечь в разговор. Какие же это модули? Например:

? С такой же проблемой столкнулся А....

? Этот случай не понаслышке известен В...

? А что вы думаете по этому поводу, уважаемый К...

? С этим клиентом работал Н..., не так ли?

Такие модули позволят удержать всю группу в единой команде. Если, конечно, численность не превышает 7-15 человек.

«Вместе лучше?»

Когда менеджер работает в системе «Face to face» («один на один»), то внимание одному человеку и его проблеме уделяется значительно больше. Человек вовлечен в разговор и его корпоративный дух может значительно окрепнуть. Хотя для хорошего менеджера лучше некоторые вещи говорить с трибуны сразу всем! На совещании, при более тесном контакте, могут возникнуть вопросы, и придется разрешать непонятные и спорные моменты. Завязавшийся спор поможет выявить подводные камни.

Возвращаясь к схеме 1 можно заметить, что при системе делегирования полномочий совещание УЖЕ не столь необходимо.

Если работники четко понимают задачу, готовы работать, то на совещании не обсуждаются установки на будущее или какие-либо отклонения от требуемого поведения. Лучше менеджер истратит это время на обмен опытом. Тогда такое совещание может носить своеобразный характер. Коллеги соберутся в приятной неформальной обстановке и поговорят.

Так что если фирма в своем развитии идет из культуры прямых указаний, через прививание общей культуры и общих ценностей, в культуру делегирования полномочий, когда каждому предоставлена возможность развития, то возврат к классическому совещанию нужен тогда, когда происходят сбои и стоит разобрать их причины.

Матрица стилей совещания

Это матрица стилей совещания.

Она дает понять, какие совещания бывают, и что каждое из них несет. Но стоит заметить, что это не совещание-брифинг, а совещание в широком смысле слова, где все принимают участие.

Рассмотрим каждый тип.

Соревновательно-формальное («драка в коммуналке»): на таком совещании ничего нельзя решить, и тот, кто участвует в подобном совещании, должен это осознавать. Тут только ставится проблема, но не решается. Можно выслушать много мнений по разбираемому вопросу и даже поспорить, но ждать принятого решения не стоит. Обычно такие совещания свойственны маленьким фирмам с короткой дистанцией власти.

Формальное-соревновательное («холодная война»): это совещание в крупной корпорации. Сюда приходят люди в галстуках. Из высказывания выдержаны в определенных рамках, в отличие от предыдущего стиля. Они спорят, жестко и последовательно навязывают войну другой группе в рамках своей компании, отстаивают свое мнение. В общем, это хорошая соревновательная борьба, направленная на улучшение процессов (хотя и на личные цели человека\группы). Часто люди готовят заранее выступление и говорят основные моменты. Это распространено на западе, так как там много больших корпораций, а совещание иной раз бывает раз в полгода, и это порой единственный шанс представить себя или свой проект корпорации. В России дела обстоят немного по-другому, так как больших компании находятся у нас в процессе становления, но есть много фирмы состоящих из 15–20 человек, которые способны разместиться в одной комнате. Тут более уместны маленькие неформальные совещания.

Неформальное-согласительное: Это совещание рабочей команды. Здесь решение тоже уже принято и теперь идет «раздача ролей». Например, собираются рекламщики и распределяют между собой обязанности, например А – занимается размещением на ТВ; Б – договаривается с прессой; С – делает макет буклета и т.д. Такие отношения хорошо подходят для маленьких групп. Но если согласия в группе нет, возникает «драка в коммуналке».

Формализованно-согласительный («ты меня уважаешь?»): на таких совещаниях тоже люди в галстуках, но споров не бывает. Все друг с другом согласны и процесс движется в одном направлении. И совещание носит скорее подтверждающий характер. Это важно когда решение в целом принято и стоит только обговорить детали.

«Что с этим делать?»

А теперь подведем итоги:

Руководитель совещания должен пользоваться всеми моделями совещания. Действуя на стыке квадратов матрицы, он может добиться наилучших результатов. Ведь плюсы одного способа компенсируют недостатки другого, и в итоге совещание проходит продуктивно.

Так «холодная война» может привести к внутриорганизационной конкуренции и это не очень хорошо для фирмы. Гораздо важнее бывает сотрудничество. Но с другой стороны, если в компании все «друг друга уважают» и все со всеми согласны, то происходит застой. При таком раскладе прогресс невозможен, и в скором времени фирма не сможет соответствовать меняющемуся рынку.

«Драка в коммуналке» чревата межличностными конфликтами, поэтому надо сплачивать людей в команду. Но когда команда образовалась, то иногда стоит наоборот заострить конфликт и внести в работу нечто новое. Это может быть неординарно мыслящий человек, интересный проект, новый подход к работе. Возникший спор может выявить внутренние конфликты или натолкнуть на оригинальное решение. Поэтому, при застое в «сонном царстве» важно вызвать полюсность у людей путем внедрения в группу сотрудника с другим типом темперамента или мышления.