X.T.
Грэхем,
Р.
Беннетт
Управление человеческими ресурсами
Перевод с английского под редакцией
Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина
Рекомендовано
Учебно-методическим объединением (УМО)
университетов России в качестве учебного пособия для студентов
вузов
юнити
UNITY
Москва • 2003
УДК
658.3.01(075.8) ББК 63.290-6-2я73 Г91
Рекомендовано
Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в
качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений
Перевод с английского
Е.Э, Лалаян
Главный редактор издательства доктор
экономических наук Н.Д. Эриашвили
Грэхем Х.Т., Беннетт Р.
Г91 Управление
человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ.
под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -
598 с.
ISBN
0 273 63401 1 (англ.)
ISBN
5-238-00518-0 (русск.)
Представлено
логически последовательное изложение ключевых элементов
многогранной дисциплины «Управление человеческими ресурсами»,
являющейся базовым курсом. Учебное пособие имеет четкую
четырехступенчатую структуру: последовательно рассматриваются
основы управления человеческими ресурсами, факторы воздействия
на поведение работников, практические аспекты управления
человеческими ресурсами, а также дается сравнительный анализ
особенностей и практики управления человеческими ресурсами в
странах Евросоюза, в США и Японии. Особо отмечается различие
между управлением человеческими ресурсами и управлением
персоналом.
Уделяется внимание
таким темам, как новые подходы к управлению человеческими
ресурсами, мотивация и заработная плата, работа в команде,
формирование рабочих групп, решение проблем дискриминации
инвалидов и сексуальных домогательств на рабочем месте,
последние директивы Евросоюза в области управления человеческими
ресурсами. В конце книги приводится словарь основных терминов и
понятий.
Для студентов,
аспирантов и преподавателей вузов, руководителей и психологов
предприятий, работников служб занятости, менеджеров.
ББК
63.290-6-2я73
ISBN
0 273 63401 1 (англ.)
© Pearson Professional Limited 1998 ISBN 5-238-00518-0 (РУССК.)
This translation of HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, Ninth Edition is
published by arrangement with Pearson Education Limited.
©
ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2003
ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНЫХ
РЕДАКТОРОВ ПЕРЕВОДА
Внутреннее и внешнее пространство организации — не просто
сообщающиеся сосуды. Это единое пространство
субъект-субъектного взаимодействия со своей общественностью. При
таком подходе корпоративное управление становится еще более
сложным и ответственным делом, требующим профессионального
сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной
компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней
общественности, которую принято именовать персоналом, можно
лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой
степени каждый из этих двух субъектов является друг для друга
ресурсом. Тогда-то словосочетание «человеческие ресурсы» и
приобретает истинный смысл. А управление человеческими
ресурсами прежде всего означает управление своим взаимодействием
с ними. Вот почему в этой британской серии наряду с учебниками
по рекламе и паблик рилейшнз появился и этот учебник. Можно
увидеть множество сходных базисных положений в организации
HR и PR
современной структуры.
Грэхем и Беннетт учат управлению человеческими
ресурсами как важнейшему направлению корпоративного менеджмента,
которое
«определяет общие
направления политики компании в области взаимоотношений в сфере
наемного труда в рамках компании. Таким образом, возникает
необходимость создания особой культуры в пределах организации,
которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям
между работниками».
В основе такого подхода — методологический
плюрализм, что предполагает отношение к внешним и внутренним
конфликтам организации как естественной среде и даже ресурсу
развития. Суть этого подхода авторы очень точно выразили уже в
первой главе:.
«Плюрализм предлагается как более эффективный подход.
Плюралистическая точка зрения рассматривает конфликты интересов
и несогласие между работниками и управляющими по вопросу
распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное
положение вещей. Руководство компании должно понимать, что
конфликты обязательно будут иметь место, и поэтому должно
стремиться к их разрешению путем установления здравой и логичной
процедуры разрешения конфликтов и трудовых спо-
Управление человеческими ресурсами
ров. Плюрализм
предполагает, что наилучший способ достижения согласия и
долгосрочной стабильности в отношениях между руководством и
наемными работниками — признание руководством компании наличия
конфликтных интересов, ведение переговоров для достижения
компромиссов и поиск равновесия между требованиями различных
групп».
Надеемся, что книга Грэхема и Беннетта
предостережет читателей, ориентированных на «тактически
успешный менеджмент» в бизнесе, от восприятия управления
персоналом лишь как средства, призванного заставить сотрудников
успешнее и больше работать за меньшее вознаграждение.
Командность (в одном из значений этого термина) —
это совместное видение сотрудниками (и владельцами) организации
в целом, т.е. понимание ее деятельности, тактики и стратегии,
миссии и даже выбранной формы корпоративного стиля.
Формирование корпоративной команды есть формирование
организации как коалиции действия, основанной на
взаимодополнении интересов ее участников, что невозможно без
знания интересов друг друга. Корпоративное управление
предполагает создание у участников коалиции действия мотивации
к информационной открытости по поводу своей включенности в
различные коалиции интересов, дабы обеспечить длительную
непротиворечивость этих интересов, т.е. определить мотивы
выбора (или соучастия в выборе) стратегии и тактики организации.
Залог этого — добровольность вхождения в данную коалицию
действия.
Но существует проблема привлечения таких
профессионалов, число которых не столь велико, и маловероятно
найти подходящего специалиста, соответствующего организации по
всем значимым параметрам: профессионализм, совпадение
интересов, психотип и т.п.). Вот здесь-то и возникает
сопряженность HR и внутреннего
PR, а внешний PR
становится ресурсом для решения внутрикомандных проблем.
Достигнутое при его помощи согласие с внешней общественностью
позволяет обеспечить более эффективный поиск профессионалов,
имидж организации у которых не будет заведомо далек от
реальности и ее внутреннего имиджа.
В одномерном пространстве административного
командования организацией всегда найдется место службе кадров и
приказов. Она здесь востребована. И от предложений специалистов
широкого и узкого профиля отбоя нет.
Предисловие научных редакторов перевода
В двумерном пространстве компромисса персоналом начинают
управлять, а во внешних отношениях появляется маркетинг (в том
числе и маркетинг персонала).
Но мир как минимум трехмерен, а плоскости не
только параллельны. Никакое решение в нем не бывает
однозначным, никакая фигура не делит его пополам.
Дилемма «наши — не наши» теряет смысл. В
информационном пространстве организации появляется губительная
для жесткого командного стиля информационная полнота, которую
контролировать не удается. И тогда-то службы персонала
становятся службами HR, а стратегическое корпоративное
управление из маркетингового перерастает в полномасштабный
внутренний PR. Персонал перестает
быть для управления лишь говорящим инструментом, и возникает
скоординированное управление равноправным взаимодействием
корпорации с внешней и внутренней общественностью.
Г. Ю. Базаров,
зам. декана факультета психологии МГУ им.
М.В. Ломоносова, зав. кафедрой управления персоналом ИПК
госслужащих РАГС при Президенте РФ, исполнительный директор
Российского психологического общества
Б. Л. Еремин,
зав. кафедрой
PR Международного
института рекламы, главный редактор журнала «Советник»,
вице-президент Российского отделения Международной ассоциации
бизнес-коммуникаций (IABC)
Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»
сочетает элементы психологии труда, управления персоналом,
права, организации бизнеса, профессионального обучения и
трудовых отношений. Столь широкий круг тем неизбежно вызывал
затруднения у учащихся, поскольку основные положения данной
дисциплины, как правило, были рассредоточены по многим
учебникам и учебным пособиям. В данном учебнике авторы
предприняли попытку рассмотреть важнейшие вопросы данного
междисциплинарного предмета в понятной логичной
последовательности, дающей общее представление о предмете
управления человеческими ресурсами.
Новое, девятое, издание учебника значительно
расширено по содержанию, упорядочена структура подачи
материала, представленного в предыдущих изданиях. В учебник
включен ряд новых тем.
• Теория обучения и обучающие организации.
• Модель 4С и новый подход к управлению
человеческими ресурсами.
• Теория хаоса и ее применимость к управлению
персоналом.
• Последние директивы Европейского союза и
новейшие разработки в области управления человеческими
ресурсами, в том числе о равных возможностях, предоставлении
отцам отпуска по уходу за ребенком, о расовой дискриминации,
дискриминации по возрасту, Директива о рабочем времени и
директивы о советах предприятий.
• Закон о предотвращении дискриминации инвалидов.
• Мотивация и размер заработка.
• Работа в команде и создание команды.
• Проблемы запугивания и сексуальных
домогательств на работе.
• Самостоятельные и самоуправляющиеся команды. По
сравнению с прошлыми изданиями значительно обновлены параграфы,
в которых рассматриваются гибкий рабочий график, свободная
миграция человеческих ресурсов в пределах Европейского союза,
предоставление полномочий, реинжиниринг и оценка деятельности
отделов персонала, а также приводятся ссылки на
законодательство. В главы, посвященные сравнительному анализу
управления человеческими ресурсами в европейских странах и
мире, включен материал об опыте в этой области Австрии,
Финляндии и Швеции.
Роджер Беннетт
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1
СУЩНОСТЬ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ВВЕДЕНИЕ
1. Определение
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или
HRM — от англ.
human resources management. — Прим.
пер.) представляет собой человеческий аспект управления
предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель
HRM — обеспечить использование
сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким
образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную
выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально
возможное материальное и психологическое удовлетворение от
своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на
достижениях психологии труда и использует технологии и
процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е.
касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и
удовлетворения потребностей работников и практических правил и
процедур, которые управляют взаимоотношениями между
организацией и ее работником. Далее мы рассмотрим различия
между управлением персоналом и управлением человеческими
ресурсами.
Каждый, у кого есть подчиненные, связан с
управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может
избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи
специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо
труднее, чем материальными, частично из-за возможности
нередкого возникновения конфликтов интересов работника и
нанимателя, а частично потому, что работники все больше
стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих
мест (среды их деятельности).
История HRM
Управление человеческими ресурсами берет свое
начало в управлении персоналом, развитию которого в
Великобритании во второй
1. Сущность управления человеческими ресурсами
11
половине XIX в. способствовала деятельность
движения за улучшение условий труда промышленных рабочих.
Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал
единственный фактор — это потребности людей в процессе работы.
На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых
стремлением улучшить условия работы, создавали различные
программы улучшения условий физического труда, среды трудовой
деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM
приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны
Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих
ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки
существенно увеличить производительность труда. В это время
правительства США и европейских стран активно поощряли
систематические исследования в области трудовых отношений
работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности.
Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими
ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к
роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM
характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных
академических теорий управления и интеграцией менеджмента в
общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в
пределах общей функции управления персоналом стали выделяться
отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как
отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые
практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям
с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и
соответствующие общепринятые процедуры применяются при
привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых
отношений, при планировании труда, управлении системой
заработной платы и оценке эффективности работы каждого
сотрудника,
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в
1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных
технологий, которые во многом зависят от наличия
высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики
(часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения
культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне
отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло
управление персоналом на первый план в бизнес-организации.
Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более
широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией
бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все
больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом
и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон
деятельности компании, как моти-
12
Основы управления человеческими ресурсами
вация персонала, управление эффективностью
деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями (см. п.
2.13), всеобщий менеджмент качества (TQM
— total quality management),
организационные изменения и т.д. Решения по человеческим
ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления
компаниями.
2. Управление персоналом
Институт персонала и развития дает следующее
определение:
«Управление персоналом — это часть менеджмента,
касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках
предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и
развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в
рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание
благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться,
чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.
Управление персоналом связано с организацией и
развитием следующих функций управления.
• Планирование человеческих
ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.
• Обучение и подготовка,
профессиональный рост.
• Условия найма, методы и
нормы поощрения.
• Условия труда и
предоставление услуг работникам.
• Формальные и неформальные
коммуникации в пределах организации и консультации между
представителями нанимателя и работниками на всех уровнях
организации.
• Переговоры и применение
соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры
разрешения или предотвращения споров.
Управление персоналом связано также с
гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней
организации и методов работы, а также с экономическими и
социальными переменами в обществе».
В функции управления персоналом входят также:
(а)
постоянное отслеживание размера заработной платы, установленной
в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему
вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;
(б) мотивация к работе, т.е. разработка системы
вознаграждения, стимулирующей работников работать более
эффективно;
(в)
администрирование схем пенсионных выплат по старости (совместно
с финансовыми подразделениями), предоставление работ -
1. Сущность управления человеческими ресурсами
13
никам консультаций по размеру пенсий и других
социальных выплат, на которые они могут претендовать;
(г) учет профессиональных достижений работников и
ведение специальных баз данных;
(д) подготовка детальных описаний должностных
обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;
(е) применение правил охраны здоровья и техники
безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве
и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной
помощи;
(ж) обеспечение подготовки руководства, развития
и последовательного планирования;
(з) поддержание коммуникаций с персоналом,
налаживание системы распространения информации, представляющей
интерес для работников, через бюллетени новостей, доски
объявлений, организацию брифингов и т.д.
Другой вариант определения управления персоналом
— это расценивать его как совокупность направлений политики,
институтов и процедур, которые позволяют на практике применять
принципы психологии труда. Его цель состоит в том, чтобы не
только с наибольшей эффективностью использовать труд работника
и установить нормальные взаимоотношения между работниками в
процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением
такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это
возможно), так и предложением финансового и других видов
вознаграждения за труд.
Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть
менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах
и занимается:
(а) привлечением, отбором, переводом,
продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием
кадров;
(б)
мотивацией — разработкой основных должностных обязанностей,
системой вознаграждения, построением системы дополнительных
льгот, консультациями, участием работников в управлении,
переговорами с работниками, соблюдением справедливости;
(в) социальной защитой — созданием безопасных
условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.
Эти три направления не изолированы и не являются
самодостаточными. Например, работник, который тщательно
подобран и хо-
Основы управления человеческими
ресурсами
рошо обучен, будет значительно более
мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили
кое-как. Использование консультаций и привлечение работников к
управлению часто не только способствуют повышению их
мотивированности, но и могут подсказать, как использовать
работника наилучшим образом. Тщательно разработанные и
безопасные условия труда всегда позволят наилучшим образом
использовать возможности работников и во многих случаях помогут
лучше обеспечить потребности человека.
3. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами
Управление персоналом представляет собой важный элемент более
широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на
практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо,
как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди,
используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые
не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и
которым следует так же уделять внимание и заботу.
Наемные работники не будут пассивно подчиняться и
терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства,
они все в большей степени ожидают и требуют более
квалифицированного подхода к их найму и управлению ими.
Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная
реакция руководства на это требование послужит на пользу
компании. Технология управления персоналом, например в области
аттестации работника, его профессионального обучения и оценки
сложности его работы, может быть успешно применена только при
содействии и поддержке самого персонала.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия
между управлением персоналом и управлением человеческими
ресурсами.
(а)
Управление персоналом является практической, утилитарной и
инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на
администрировании и применении политики. Управление
человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические
параметры и рассматривает общее размещение человеческих
ресурсов в пределах компании. Таким образом,
HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте
всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов
должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
• размер средств, которые следует направить на
подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по
уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
1. Сущность управления человеческими ресурсами
15
• установление
взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного
управленческого контроля над организацией в целом;
• учет человеческого
капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и
финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например,
финансовые последствия от занятий по развитию персонала,
последствия применения различных вариантов структуры заработной
платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников
компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех
направлений управления человеческими ресурсами, включая
персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования
и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется
активностью, постоянным стремлением открыть новые направления
более производительного использования рабочей силы, обеспечивая
тем самым компании конкурентоспособность. На практике
декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы
включать следующие шаги:
• краткое обобщение основных
направлений политики компании в области HRM в заявлении о
миссии;
• представление соображений
по поводу последствий для работников компании каждого из
направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
• разработку дизайна
организационной структуры таким образом, чтобы она
удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их
приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
• включение руководителя HRM в состав совета
директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по
персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение
качества, стимулирование творческого мышления, руководство и
развитие корпоративных навыков.
(б) HRM
занимается более широкими аспектами менеджмента перемен (см.
гл. 6), а не просто последствиями изменений для принятой в
компании практики работы. HRM стремится к активному
стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал
для упражнений по организационному развитию (см. п. 22.14).
(г) Управление персоналом носит реагирующий
и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в
трудовом законодательстве,
Основы управления человеческими
ресурсами
в конъюнктуре рынка труда, на действия
профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и
прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM,
со своей стороны, носит предписывающий характер и
касается стратегий, инициации новых видов деятельности и
разработки свежих идей.
(д)
HRM определяет общие направления политики компании в области
взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия
(компании). Таким образом, возникает необходимость создания
особой культуры в пределах организации, которая бы
благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между
работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и
подвергалось критике за преимущественную озабоченность
соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании,
нежели стремлением развивать их лояльность и преданность
компании.
(е)
Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих
перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к
интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации
в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж) Подход, характерный для HRM,
подчеркивает необходимость:
• прямых коммуникаций с
работниками, а не только с их коллективными представителями;
• разработки организационной
культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких
методов работы;
• групповой работы и участия
работников в выработке групповых решений;
• улучшения долгосрочных
возможностей работников, а не только достижения уровня
конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.
Спорным моментом в сопоставлении HRM и управления персоналом
является предположение, что если последнее представляет собой
плюралистический подход, то в основе HRM скорее унитарный
подход.
4. Плюралистическое и унитарное восприятие
Точка зрения представляет собой совокупность всех
взглядов, предпосылок и психологических влияний, которые
определяют характер восприятия и толкования индивидуумом проблем
и событий. В контексте трудовых отношений люди с унитарной
точкой зрения (с унитарным восприятием) рассматривают обе
стороны бизнеса — руководство компании и наемных работников как
имеющие идентичные
1. Сущность управления человеческими
ресурсами
интересы и, следовательно, полагают, что рабочие
должны естественно сотрудничать с руководством, должны работать как
единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в
достижении поставленных целей. Таким образом, HRM должно включать:
а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и
мотивировать рабочую силу, в) информирование рабочих о подробностях
общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку
политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей
компании.
Основные проблемы, связанные с унитарным подходом,
следующие.
(а) Унитарный подход не в состоянии охватить мотивы
индивидуального работника, который не считает, что все работники
компании «находятся в одной лодке».
|